• Presentación LIbro Eva Levy
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Septiembre | 2014

Llevo en la causa de las mujeres profesionales, particularmente de las directivas, más de dos décadas. El contacto continuo con ellas me ha dado un buen conocimiento de su preparación, de sus aciertos y errores estratégicos, de sus prioridades. En mis conferencias sobre diversidad, emprendimiento o gestión (siempre con perspectiva de género) he denunciado el despilfarro de talento en aquellas empresas que arrinconaban a las mujeres o permitían su marcha (desanimadas), más que por "machismo" (aunque no faltase) por ignorancia, o por falta de unas herramientas de valoración que favorecieran el entendimiento. Una de las claves del problema, tanto de promoción interna como de contratación, estaba –está- en los procesos de selección, sometidos a un enfoque unidireccional y masculino, lo mismo que el diseño de las carreras. Y sin suficientes directivas en puestos clave, la idea de Consejos de Administración plurales era lógicamente impensable.

Hay empresas que juegan voluntariamente a la endogamia y a loscaminos trillados, pero otras, simplemente,están acostumbradas a unos cauces estrechos que les privan de poder elegir el mejor candidato, al margen de su sexo

Hace tiempo (2007), me impliqué intensamente en la elaboración de las primeras bases de datos para seleccionar consejeras con la Fundación de Estudios Financieros y, en 2009, creé con Elena Terol, socia directora de ExcellentSearch, una división para ese nivel (Mujeres en Consejos). Esa división pionera se ha replicado luego en otros lugares y a mí me supuso un reconocimiento internacional. Pero lo importante no era esa novedad, sino la posibilidad de introducir nuevos enfoques a la hora de seleccionar perfiles, así como de forzar procesos de selección transparentes. Cierto es que hay empresas que juegan voluntariamente a la endogamia y a los caminos trillados, pero otras, simplemente, están acostumbradas a unos cauces estrechos que les privan de poder elegir mejor. Por elegir mejor no quiero decir elegir mujeres, sino tener al alcance de la mano los mejores candidatos, al margen de su sexo.

Cuando hablo de buenos perfiles para las ternas, hablo de currículos incontestables, claro, pero también de otras facetas que he aprendido a discernir gracias al continúo diálogo con las mujeres: su responsabilidad, la capacidad para calibrar los cambios económicos y sociales, su ética... Es importante que mujeres de primer nivel tengan al menos la opción de llegar a esa selección final. Una buena elección –de hombres o de mujeres- enriquece la organización de la empresa, de su Consejo, y finalmente, de la economía en general.

Ver mujeres en los Consejos de Administración es para mí muy importante como símbolo de equilibrio y racionalidad. No es imprescindible sentarse en ellos para tener una carrera de éxito, pero tampoco es normal que aquellas que reúnen cualidades para ello no sean ni siquiera consideradas. Hay un caballo de batalla en este punto, que Europa ha zanjado, guste o no guste. Hay una fecha, 2020, que exigirá a las compañías cotizadas tener en torno a un 40% de consejeras. Y, entre nosotros, el nuevo Código Unificado de Gobierno Corporativo de la CNMV va a establecer una cuota mínima del 30% de consejeras en las empresas del IBEX para ese mismo año. En este momento, el dibujo es el siguiente: un 16,95% de mujeres en las empresas del IBEX (81 sobre 478 consejeros). En algunas (Gas Natural, Sacyr y Técnicas Reunidas) no hay ninguna, en otras se supera la cifra marcada: REE (45,45%), Jazztel (40%), Iberdrola (35,71) y FCC (31,25%).

Como la empresa ha sido motivo de información reciente, comentaré nuestra participación en la selección de cuatro consejeras para esa firma hace cinco años. Y gracias a la trasparencia de su proceso, aunque la compañía no contaba con subir a bordo más que a una consejera, el peso de los perfiles les hizo cambiar de idea. Algo influiría esa actitud abierta y moderna en el hecho de que la empresa pasase de dar pérdidas a entrar –el año pasado- en el IBEX35 y que el valor de la acción se multiplicase por diez en 6 años.


Un headhunter no está para cambiar las cosas, pero sí tiene la obligación ética de proveer de perfiles óptimos a quienes le piden encontrar a los/las mejores para puestos que influirán en el devenir de empresas e instituciones. En mi caso, y por mi propia trayectoria, también me parece vital promover el mentoring en las compañías, en beneficio de los talentos internos, especialmente de los femeninos (en general, ese mentoring se realiza de manera casi reglada con "los" directivos jóvenes), proporcionando los instrumentos para detectar las cualidades y sortear los errores de estrategia que en ocasiones caracterizan a las mujeres.

Esta crisis tiene aspectos que no son puramente económicos, así que superados los peores datos "contables", las empresas tendrán que enfrentarse a una realidad en profunda transformación y aquellas con más posibilidades de éxito serán las que incluyan la diversidad de puntos de vista y de procedencia para dar respuesta a las nuevas demandas de unos mercados en cambio.

Algunas empresas empiezan ya a demandar candidatas, y no sólo por la presión regulatoria de Europa y la CNMV, sino porque saben, o intuyen, que no pueden permitirse el lujo de mantener mucho tiempo rutinas desfasadas.

Entre nosotros, y me refiero tanto a España como al conjunto de la UE, hay problemas para conseguir personal cualificado, por muchas razones, pero no es menor el demográfico. Así que la diversidad –género, cultura, seniority- ya no es una opción, sino una obligación. Algunas empresas empiezan ya a demandarnos candidatas y no solo por la presión regulatoria, sino porque saben o intuyen que no pueden permitirse el lujo de mantener rutinas desfasadas. Por otra parte, he reprochado con dureza a muchas mujeres preparadas que no mostrasen su ambición, o que se resignasen a sacrificarla por prioridades familiares –eso sí que es PIB oculto, señores políticos-, pero eso está cambiando, al menos en otras latitudes, como demuestran recientes encuestas. Ya hay mujeres que saben lo que quieren y lo dicen en voz alta. Que cueste modificar mentalidades y culturas corporativas no altera el hecho de que los cambios están ahí.

Ver Tribuna | El Economista